失落的保时捷：从“栓条狗都能卖出去”，到陷入降价旋涡

2018 年，姜客（ 化名 ）入职了保时捷。彼时，正处于保时捷在中国市场高歌猛进的发展阶段。

“ 在那些年，门店销售任务轻轻松松就达标了。我说难听点，拴条狗都能把车卖出去。” 姜客说道。

对于当时的姜客来说，或许怎么也想不到，在 2024 年年底，自己已经工作了 6 年的某地保时捷中心因为现金流不足而倒闭，自己也只能辗转去了离家更远的其他保时捷分店工作。

然而，2024 年年底部分保时捷门店收缩，并不是保时捷在华失利的终点。一年后，往事重现。宝爱捷（ 中国 ）体系下的北京石景山保时捷中心与盐城保时捷中心宣布闭店。东安控股集团旗下的郑州中原、贵阳孟关等保时捷中心更是人去楼空、直接 “ 跑路 ”，留下被拖欠多月工资的员工和未能提车上牌的车主面面相觑。

2026 年 1 月 26 日，保时捷中国总裁潘励驰（ Alexander Pollich ）表示，近期 “ 东安事件 ” 令保时捷中国大受震动，保时捷已迅速采取措施维护消费者权益，目前东安集团已不在其投资人主要框架中。

保时捷家族曾引以为傲的渠道网络，给了保时捷一记响亮的耳光，而其背后是难掩的保时捷品牌在华销量下滑的事实。

据保时捷最新数据显示，其 2025 年在中国市场销量为 4.2 万辆，同比下降 26.3%，较 2021 年高点跌去 60% 。截至 2025 年底，保时捷在华销量已连续 4 年下滑，2022 年到 2024 年销量依次为 9.3 万辆、7.9 万辆和 5.7 万辆，同比下滑幅度为 2.5%、15% 和 18% 。

面对此局面，潘励驰也提出，保时捷销售网点将在 2026 年进一步调整至 80 家。潘励驰解释道，这是借助区域热点图、客户分布数据以及各网点自身的运营质量评估，规划出的合理网络布局蓝图。

除了门店收缩外，此前保时捷还宣布自今年 3 月起，全国范围内约 200 家自建尊享充电站将逐步停止运营，转与国内头部第三方充电运营商深度合作。

市场上有一个共识，传统外系豪华车品牌在中国遇冷，是由于汽车工业正处于新旧权力变革阶段，从过去的机械工业转向电动智能化产业。

中汽协乘联分会秘书长崔东树在《 南方人物周刊 》提到，超豪华汽车品牌在电动化上的进展相对缓慢，而中国市场发生了巨大的变化：电动化转型导致整个传统燃油车的魅力下降，其中女性消费者对智能化的偏好相对更高；相比油车，新能源汽车在智能化上的体验会更好。

这是大部分海外豪华车型面临的困境，在一定程度上或许也影响着保时捷在华的销量，尤其是保时捷电车车型。

不过，真的有这么简单吗？

“ 因国产新能源豪华品牌而放弃保时捷，这种情况很少很少。” 在保时捷工作 7 年的姜客连用了几个 “ 很少 ” 来强调。

试想一下，你有 100 万的购车或者换车预算，你会选择一辆国产新能源还是一辆保时捷？

据姜客介绍，保时捷门店一般分为大、中、小三个类型，一般大店卖车 KPI 是每年 1000 台及以上，中店卖车任务是每年 400-500 台，小店每年销量目标大概是 200 台以内。姜客过去所在的门店属于中店范畴，配备了 6 个销售，平均每人每月销售目标是 6-7 台。对于几年前的姜客来说，这个销售目标轻轻松松能达到。

在他刚刚入职的那几年，他的岗位被叫做 “ 销售顾问 ”。在他们圈内流传着一句话：“ 保时捷不仅仅接待保时捷的客户，也欢迎保时捷的粉丝 ”。在这种理念的浸润下，他们更多将顾客视为可以交往的朋友，愿意通过专业知识和感性营销去打动客户。

客户进门后，他们会先对客户进行面对面需求分析，比如是新车还是增购、之前车子哪里不满意、用车人和主要用途是什么、如何看待保时捷等等。接着可能会带客户近距离感受车子，安排试驾等等。最后再和客户谈价格和优惠政策。

“ 保时捷是个很讲腔调的品牌。” 姜客举了例子，“ 之前我作为品牌内训师，带了一名新人，第一天我给他介绍了保时捷的理念和产品知识等等，第二天我看到他西装下面配了一双红袜子。然后我就和他说，明天你别来了。”

但是，在姜客看来，现在中国内的保时捷 “ 销售顾问 ” 已经变成了 “ 报价机器 ”。和过去用户进门先做需求分析不太一样，现在保时捷销售更倾向于用户一进门就开始报价和介绍优惠政策。

“ 保时捷和十几二十万车的卖车逻辑不应该是一样的。” 他惋惜道。

而销售逻辑转变，也正好是 2021 年后，保时捷在华销量接连下滑，而经销商却快速扩张的阶段。在 2021 年 12 月，保时捷在华经销商有了一个重大变动：美东汽车收购了追星汽车销售集团，成为保时捷中国三大经销商之一。

从姜客的体感上来说，美东汽车作为大型经销商入场，也让其狼性文化席卷了中国保时捷体系内。与此同时，保时捷的经销商也属于扩张期，从 2018 年的 100 家出头，扩张到 2024 年的 150 家。

当时，保时捷批车价格大概有 12.5 万的净利润，以及一些商业返点等。但是，部分经销商为了抢用户，愿意让给消费者十几个点，只要把车卖出去，因为这些经销商需要现金流。与此同时，部分车型如果是长库龄，经销商考虑到库存成本以及贷款利息等等，宁愿亏钱也要把车卖出去。

不仅仅是不同经销商在互卷，经销商集团内部也在内卷。比如某经销商集团在一个区域里有 AB 两家保时捷门店，A 把一款车卖出去了，但是其门店没有库存了。可以要求 B 把仓库里的车运给 A，其中，B 要承担运车费用，且 B 还要给 A 让利。B 店这个时候赔了夫人又折兵，当然不愿意做这买卖。所以他们自然而然会把心思花在消费者身上，选择给消费者让利。

“ 反正都是让利亏本卖，放自家门店卖出去，至少明面上多了个订单量。” 姜客提到，“ 但我师傅那一辈可不是这样的。在更早以前，保时捷经销商的竞争更加良性健康。各个门店之间有着心照不宣的君子协议，比如某客户来一个门店问价了，如果他再去其他门店问价，其他门店了解到之前已经有门店给这个客户报过价了，后面这家门店会报得更高。”

保时捷销售逻辑从过去的讲腔调、立品牌，变成了现如今的卷价格、拼优惠。部分保时捷经销商被迫卷入亏本换销量的泥淖，当入不敷出已成为常态，亏损的气球逐渐膨胀，经销商不堪重负地跑路也变得顺理成章。

但是，如果把保时捷经销商跑路原因完全归于经销商内卷，经销商背的锅就未免太大了。从 “ 拴条狗都能卖 ” 到 “亏本卖出 ”，在供需角度来看，造成这个局面最大原因就是中国消费者不买保时捷了。

从大环境看，近些年经济环境并不算太好。当有钱人赚钱变难，自然就会把钱省着花。从中汽协数据可以看出，2023-2025 年间，40 万及以上的市场份额在逐步下降，年销量也从 2023 年的 88.9 万跌落至 84.6 万，再到 2025 年的 80.7 万。虽然是销量下滑的幅度并不算大，但也可以大致看出国人在购中高端车型的意愿程度。

姜客有个帕拉梅拉的客户，在前几年经济上行期，年收入能达到 700 多万。到了近些年，已缩减至 200 万左右。虽然也可以消费起一辆豪车，但是对于商人来说，基于长远生意考虑，自然不会把一半的年收益投入到一款汽车身上，更何况是一辆 “ 品牌价值大于产品价值的车 ”。

姜客也提到：“ 很多买保时捷的用户更在意保时捷给他们带来的身份象征。他们有时候需要保时捷帮他们证明他们在自己的圈子里属于佼佼者，证明自己目前行业是赚钱的，且现金流是稳定的。保时捷不仅是身份的象征，更是证明了拥有者的经济实力。”

而当兜里钱变少的时候，面子工程建设自然也相应减弱。并且，真正想花钱到面子工程上，可选项也很多：进可宾利法拉利，退可 BBA，同等价位还能挑挑玛莎拉蒂。这也涉及到目前保时捷在中国销量下滑的第二个原因，对于中国消费者而言，保时捷和其他豪车拉开差距的独特性 —— “ 赛车基因 ”，吸引力并不够强。

回到前文说的保时捷 “ 品牌价值大于产品价值 ”，这句话其实是有失偏颇的。作为在包括勒芒 24 小时耐力赛、FIA WEC、IMSA 等全球权威赛事上的冠军常客，保时捷将其涡轮增压、水平对置发动机以及双离合变速箱（ PDK ）等多项技术下放到量产车上，其产品价值不可低估。

但可惜的是，与西方部分国家相比，中国是缺乏深厚赛车文化和传统的。一方面，是由于中国汽车工业和赛车运动起步较晚，且缺乏连续性知名的本土赛事；另一方面，也由于社会观念存在偏差，赛车运动在过去往往被贴上 “ 不务正业 ”、“ 危险飙车 ” 等标签；更重要的是，赛车烧钱，中国改革开放到现在也不过短短不到 50 载，能够支持子女投身赛车运动的家庭在中国并不算多。

在缺乏赛车文化的土壤下，自然很难培育出特别追求赛车体验的消费者。

这时候或许有人会反驳，小米汽车打着 “ 高性能 ”、“ 速度 ”、“ 跑赛道 ” 的旗号，不是卖得风生水起吗。但是从调研机构杰兰路发布的小米 SU7 意向用户画像、小米 YU7 首批用户画像研究来看，“ 动力 ” 这一卖点并不属于小米用户的主要购车决策因素，只排在了第 6 位，大家更注重的依然是智能座舱、智驾以及外观。

此外，即便是中国年轻一代已经开始关注赛车和追捧相关领域，这其中又有多少人有实力能为 “ 赛车 ” 这一标签付费呢？又能够为这一个产品价值承担多少的额外溢价呢？

当有消费力的国人并不太看重 “ 跑车血液 ” 这一特性时，保时捷宝贵的产品价值就轻而易举地被忽视了。

没了显著的品牌独特性，保时捷也就沦落为 “ 普通奢侈品 ”。自然，当其他贴着 “ 智能化 ” 或其他噱头的 “ 奢侈品 ” 出现，国人就很容易选择叛变，选择其他 “ 潮流 ”、“ 先进智能 ” 的替代品。

自去年年底保时捷被爆经销商跑路，不少声音将其盖上 “ 凉了 ”、“ 暴雷 ” 等帽子。

然而纵观保时捷发展史 —— 二战时期风雨飘摇，公司一度陷入停滞；上世纪 90 年代宏观环境恶劣、产品规划不符合市场需求，年销跌至 4100 辆，市值跌至 4 亿欧元，甚至开始为其他汽车品牌代工以维持生计；再到 2008 年左右，保时捷经历金融危机以及与大众的收购风波 —— 保时捷近一个世纪的发展历程中有数个生死一线的时刻，但都化险为夷。这背后不仅仅是运气加持，而是保时捷对核心技术的掌握、对产品和品牌的追求，以及在关键时刻的破釜沉舟决策。

20 世纪初，保时捷没有死守 “ 纯血跑车 ” 的格调，果断推出SUV卡宴，用一台车改善公司财务状况；在 2010 年，保时捷推出 918 Spyder，引入了插电式混合动力技术，成了插电式混合动力先锋。保时捷似乎从来都不是追随者，而是开拓者。

虽然目前被许多人指责在电动智能化时代稍显落后，但是正如潘励驰所说：“ 我们（ 保时捷 ）核心战略始终是 ‘ 质大于量 ’，这意味着我们追求的是可持续的、营利性增长，而非单纯的销量数字。真正的竞争并非对标参数，保时捷的优势是价值体系。”

同时，潘励驰还透露，除了即将上市的纯电版卡宴之外，保时捷还规划了多款中国专属车型，并且将在本年代末推出两款全新的、燃油和插混动力的 B 级 SUV 及 D 级 SUV，以满足中国客户 “ 希望在车上获得完美科技体验 ” 的新需求。